Kan man sätta en prislapp på bristande medarbetarengagemang? Absolut, säger Anders Wikström, innovationsforskare på RISE, som också menar att innovation och engagemang går hand i hand. I det här inlägget tipsar han om framgångsfaktorerna som skapar förutsättningar för innovation – och ger ett högt medarbetarengagemang på köpet.
Anders Wikström forskar om förutsättningar för innovation på forskningsinstitutet RISE, och har tillsammans med sina forskarkollegor bland annat utvecklat mät- och analysverktyg som har resulterat i det egna bolaget Prindit. Han samtalar också om ledarskap, innovation och förändringskraft i podcasten Adding Minds.
Enligt Anders bör engagemang i en organisation byggas inifrån och ut, genom att man skapar rätt förutsättningar för varje medarbetare att må bra och kunna uppnå sin fulla potential. Då kan engagemanget och innovationerna blomstra, samtidigt som man lägger grunden för långsiktigt hållbara organisationer.
Så mycket kostar engagemangsläckage
Anders är ofta ute och pratar innovation och engagemang på arbetsplatser. När han berättar för företagsledare att kostnaden för engagemangsläckage uppskattas till 100 000 kronor per anställd och år möts han av olika reaktioner – från ”oj vad mycket” till ”hos oss är det tre gånger så mycket” – beroende på hur situationen och förförståelse ser ut i organisationen.
Det är enligt Anders tydligt att intresset för så kallade ”mjuka värden”, som engagemang, har ökat i ledningsgrupperna i takt med att förbättrade mätmetoder har gjort det lättare att visa effekterna i faktiska affärsresultat. Utvecklingen har också gjort att HR fått en mer strategisk roll än tidigare.
– Man är redo att lyssna på det här budskapet ute i organisationerna idag jämfört med för bara fem år sedan. Medarbetarengagemang har blivit ett självklart ämne som tas upp av tunga tidskrifter som till exempel Harvard Business Review.
Men om vi backar bandet ett steg: vad betyder egentligen engagemangsläckage? Kortfattat kan det beskrivas som kostnaden för den outnyttjade potentialen hos anställda som inte är motiverade och engagerade i sitt arbete.
En formel som ofta används för att beräkna kostnaden för engagemangsläckage ser ut så här:
Andelen oengagerad personal x kostnaden för en halv årslön x antal medarbetare
= kostnaden för engagemangsläckage
Medarbetare som är oengagerade och omotiverade är helt enkelt inte så produktiva i sitt arbete som de skulle kunna vara. För att ta reda på hur stor andel av ens anställda det rör sig om kan man använda sig av medarbetarenkäter eller andra typer av mätverktyg.
Konsten att mäta rätt saker
– Det jag gör i min forskning är att mäta förutsättningarna för innovation, produktivitet och välmående i organisationer. Bara att mäta och ge feedback på resultatet kan göra stor skillnad för engagemanget, och det vet vi på sikt får en tydlig effekt på lönsamheten.
Anders menar att många organisationer använder föråldrade mätetal som fokuserar på resultatet av redan genomförda aktiviteter, så kallade ”lagging indicators”, som till exempel hur mycket pengar man gjort av med under en viss tidsperiod. Dessa mätetal har både varit enkla att mäta och högprioriterade uppåt i organisationerna, men inte upplevts särskilt motiverande eller relevanta för den enskilda medarbetaren. Traditionella KPI:er behöver enligt Anders kompletteras med ”leading indicators”.
– Vi behöver ställa rätt frågor för att ta reda på vilka förutsättningar individerna i organisationen behöver för att kunna må bra, prestera och vara innovativa. Då får vi fram helt nya mätetal som kan analyseras för att hitta korrelerande faktorer. Utifrån det kan vi jobba proaktivt med rätt saker för att få upp resultaten, istället för att försöka styra i efterhand som vi gör med ’lagging indicators’. Men det handlar inte om att ta bort de gamla mätetalen helt, utan om att balansera upp dem med nya för att få en bättre helhetsbild.
Förutsättningar för innovation = förutsättningar för engagemang
Om man skapar förutsättningar för innovation i organisationen så får man ökat engagemang på köpet, enligt Anders.
– Det finns mycket forskning som visar på sambanden mellan välmående medarbetare och förmågan att innovera. Jag brukar säga att det sämsta vi kan få om vi satsar på ett bra innovationsklimat i våra organisationer, det är att vi får välmående medarbetare. Och det bästa vi kan få är välmående och engagerade medarbetare och dessutom en massa framåtriktad kraft och innovation inför framtiden som organisationen kan arbeta med. Så det är bara win-win.
– Att mäta och prata engagemang tycker jag egentligen är ganska tråkigt. Men däremot att skapa förutsättningar för engagerade medarbetare, det tycker jag är jätteroligt. Det är ju lite hönan och ägget. Vilket kommer först? Jag tror ju att förutsättningarna kommer före engagemanget. Skapar vi rätt förutsättningar så kommer vi också att skapa engagemang. Det är väldigt svårt att vara oengagerad i en organisation som skapar förutsättningar för framgång. Då kommer engagemanget per automatik.
Så hur gör man för att skapa förutsättningar för innovation, och därmed också för engagemang? Anders förklarar vikten av att hitta rätt balans:
– Förutsättningar för innovation handlar om att vi behöver skapa en balans mellan att befinna oss i tre olika lägen: ett leveransläge, att vi behöver återhämta oss, och att vi behöver lära oss nya saker. Alla dessa tre lägen behöver rymmas i vår arbetsvardag.
Träning och hälsa – en smart investering
Traditionellt sett har arbetsgivare främst fokuserat på leveransdelen, och i viss mån lärandet, medan återhämtningen har varit varje medarbetares personliga ansvar. De här gränserna är dock på god väg att suddas ut idag. Det märks inte minst på arbetsgivares ökade engagemang i sina medarbetares hälsa och välmående. Och att satsa på personalhälsan är väl investerade resurser enligt Anders:
– Frågan framöver är inte om man som arbetsgivare har råd att låta anställda träna på arbetstid, utan om man har råd att låta bli. Jag pratade med ett företag nyligen som har infört en timmes träning varje arbetsdag för sina medarbetare, som en form av återhämtning. Och medarbetarna får inte gå och träna ensamma, utan minst i par, för att skapa mer samtal och gemenskap. Deras upplägg är att ha leveransläge på förmiddagen, återhämtning mitt på dagen, och sedan leverans- och lärandeläge på eftermiddagen. Syftet är just att bli mer innovativa. Jag är övertygad om att det är rätt väg att gå, och försöker själv styra min kalender på liknande sätt så långt det är möjligt.
Personalförmåner, som till exempel friskvårdsbidrag, är ett populärt sätt för arbetsgivare att uppmuntra sina medarbetare till en bättre hälsa eller bidra till en bättre work life balance. Kan förmåner bidra till ett ökat engagemang på arbetsplatsen?
– Jag tror absolut att personalförmåner kan vara en del av arbetsplatsens förutsättningar för ökat engagemang. Om jag som anställd blir erbjuden ett smörgåsbord av förmåner att välja från så ökar ju chansen att jag kan hitta något som är meningsfullt för just mig. Det här blir extra tydligt när det gäller hälsa och välmående. Mår jag bra så presterar jag bra. Om jag som individ då ser att min arbetsgivare erbjuder förmåner som hjälper mig att må bra, och därmed prestera bättre, så borde jag göra kopplingen att bättre prestationer gör företaget mer framgångsrikt, vilket också gör det mer motiverande och meningsfullt för mig att gå till jobbet.
Fler framgångsfaktorer för mer engagemang
Utöver rätt balans, träning på arbetstid och ett smörgåsbord av förmåner: vad finns det för andra framgångsfaktorer bakom ett högt medarbetarengagemang?
– På individnivå handlar det mycket om att se att man gör framsteg i ett arbete som man känner är meningsfullt. På organisationsnivå är det viktigt med involverande ledarskap och en hög psykologisk trygghet. Chefer behöver ge mycket positiv feedback för att få medarbetarna att känna sig sedda och delaktiga i ett framåtriktat arbete med tydliga målsättningar och visioner. Förutsättningarna skiljer sig förstås åt beroende på kontext. Därför finns det inte ett recept, utan det handlar om att skapa rätt förutsättningar utifrån de parametrar som är viktiga i just den roll man har. Ledarskapet har en avgörande betydelse för detta.
Anders menar att ledningen kontinuerligt behöver stötta medarbetarna i att sätta arbetsuppgifterna i ett sammanhang som gör dem mer meningsfulla:
– Jobbar man till exempel på ett livsmedelslager kan man antingen se det som att ’jag packar korv i en låda som ska skickas ut genom hålet där borta’. Eller så kan man se det som att ’jag förser mina medmänniskor med en jättefin råvara som gör att de kan må bra och prestera bra i sina arbeten, och gör jag mitt arbete väldigt bra så skapar det ännu större värde ute hos våra kunder’.
Start-ups och balansen som ger ett starkt arbetsgivarvarumärke
När det gäller sambandet mellan engagemang och ett starkt arbetsgivarvarumärke är det svårt att veta vad som är hönan eller ägget, enligt Anders:
– Har man ett starkt arbetsgivarvarumärke så finns det ju ofta goda skäl till det, som till exempel hur tidigare medarbetare pratar om sina erfarenheter, eller att man har blivit uppmärksammad för att erbjuda bra villkor och förutsättningar för sina anställda. Sådant som skapar engagemang bidrar ju också till ett starkt arbetsgivarvarumärke.
– Om man ser på våra tech-startups så är de ofta duktiga på att locka till sig medarbetare genom en spännande och innovativ kultur. Sedan får de här bolagen utmaningar när de växer och blir större, och behöver gå över i en mer förvaltande struktur. Då handlar det om att hitta balansen mellan att leverera idag och att utforska inför imorgon. Man får inte tappa bort det utforskande, för då tappar man många av medarbetarna som gillar detta, och som har varit med och byggt upp varumärket i organisationen. Det är en balansgång, och ju bättre man blir på den balansgången, desto bättre blir man på att både skapa engagemang och bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke.
Vad kan olika delar av organisationen göra för att öka medarbetarnas engagemang?
Närmsta chef: lyssna aktivt
– Som chef behöver man öva upp en förmåga att lyssna aktivt på sina medarbetare, vilket vi ofta slarvar lite med idag. Det är extremt involverade och tillitsbyggande att faktiskt lyssna aktivt, och ställa rätt sorts öppna och utforskande frågor till medarbetarna när de kommer med något. Då kan vi enklare rama in vad personen verkligen behöver svar på, och snabbare komma fram till rätt lösning eller förändring för både individen och hela organisationen.
HR: stötta ledarskapet
– HR ska vara ett stöd för ledarskapet i organisationen, och förse dem med rätt verktyg och metoder för att kunna prestera på topp som ledare. Stötta cheferna i det aktiva lyssnandet, liksom i hur man ger feedback och involverar sina medarbetare. Bistå med att få fram bakomliggande rotorsaker till medarbetarnas utmaningar, bortom enkla svar som man får genom enkäter eller en fråga på intranätet. HR har en viktig roll i att bygga långsiktigt hållbara organisationer.
Jag vet organisationer som har en kombinerad HR- och innovationsroll. Det tycker jag är fantastiskt. Då har man insett att förutsättningarna för en hållbar organisation hänger ihop med både våra välmående medarbetare, och vår förmåga att vara innovativa. Och det är precis det som forskningen visar, att det finns en jättetydlig korrelation mellan de faktorerna.
VD: uppdatera mätetalen
– VD och ledning har ett stort ansvar för att peka ut riktningen för hela organisationen så att alla känner sig delaktiga i ett meningsfullt arbete med ett tydligt gemensamt mål. Man måste också lära sig att fråga efter rätt saker. Jag brukar prata om tre olika sanningar i en organisation: den upplevda sanningen, den verkliga sanningen och den insiktsdrivna sanningen. Den upplevda sanningen stämmer sällan med den verkliga när vi börjar mäta. Till exempel säger nio av tio organisationer att man har hög arbetsbelastning, men när man tittar närmare är det sällan arbetsbelastningen som är det verkliga problemet. Istället är det otydliga förväntningar, bristande stöd eller hög fragmentering som är boven. Man jobbar inte proaktivt, utan springer på alla bollar som dyker upp framför en. Genom att ställa rätt frågor och mäta rätt saker kan man identifiera vilka åtgärder som ger störst effekt, och därmed nå fram till den insiktsdrivna sanningen. Detta ställer dock stora krav på ledningen, som behöver utmana den upplevda sanningen som kan vara väldigt stark ute i organisationen.
Tips! Inom kort släpper Benify en ny rapport om förmåner, engagemang och digitala medarbetarupplevelser, baserad på en undersökning med tusentals medarbetare. Förbeställ rapporten redan idag via länken nedan!
Ja tack, jag vill gärna få rapporten när den är klar:
